Sluit je vandaag nog aan bij hét portal voor slimme salesprofessionals!
Door je te registeren bij Salesgids.com krijg je exclusief toegang tot al onze downloads, whitepapers en presentaties. Registreren
wachtwoord vergeten?

Klantstrategie: wie niet kiest, verliest!

De belofte aan de klant wordt veelal de waarde propositie genoemd. Aan de hand van het populaire model van Treacy en Wiersema kunnen we verschillen in waarde proposities eenvoudig duiden. Volgens dit model is het van belang om als bedrijf een strategische keuze te maken in (1) product leadership (productleider), (2) customer intimacy (klantleider) of (3) operational excellence (kostenleider). De productleider concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste en allernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden of verbeterd en op de markt gebracht. De klantleider (customer intimacy) volgt in wezen een ‘niche’ strategie; hij richt zich op dat wat specifieke klanten willen. Hij biedt geen standaardproducten, maar gelooft in een ‘sense and respond’-benadering en biedt op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. De klantleider onderscheidt zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die vanwege een intensieve relatie met de klant en specifieke kennis over de klant, in staat is deze te herkennen. De klantleider belooft op die manier de beste ‘klantspecifieke’ oplossing. De klantleider probeert constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van de klant en denkt daarom tevens na over ‘de klant van de klant’. De kostenleider (operational excellence) levert zijn klanten betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. Bij operational excellence wordt er sterk op zowel de kosten- als opbrengstenkant gestuurd. Natuurlijk lopen dergelijke bedrijven niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar het zijn snelle volgers, daar waar de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn de ‘na-apers’ die zonder veel franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten en die als eerste kiezen voor e-commercekanalen.

Hoe relevant is het model van Treacy en Wiersema in de huidige tijd? Als we zien dat Booking.com, Amazon en Google de nieuwe sterren zijn? Deze bedrijven hebben bewezen dat het mogelijk is om elk van de drie strategieën op topniveau toe te passen. Ze zijn in staat geweest om baanbrekende nieuwe producten en diensten op de markt te zetten (product leadership), ze weten invulling te geven aan individuele klantbehoeften (customer intimacy) en ze werken ongelooflijk efficiënt (operationele excellence). Daarbij komt dat door het internet het onderscheid tussen ‘operational excellence’ en ‘customer intimacy’ niet altijd even makkelijk gemaakt kan worden. Een bedrijf dat een klant de mogelijkheid geeft zijn eigen computer samen te stellen, werkt deze overwegend op basis van de principes van operational excellence of juist van customer intimacy? De klant heeft het gevoel zelf zijn vraag te definiëren, maar toch is de producent heel goed in staat om dit proces op operationeel excellente wijze in te richten. Hetzelfde geldt voor de online retailer die aanbiedingen doet aan specifieke klanten op basis van eerder gekochte producten. De regels om tot een aanbieding voor een klant te komen zijn echter eenvoudig geautomatiseerd. Hier kan de klantbeleving dus afwijken van de inrichting van de waarde propositie.

Voor meer traditionele bedrijven is het model van Treacy en Wiersema echter een praktisch handvat om een lange termijn strategie vorm te geven. Want voor veel ondernemingen is het zaak om een beter beeld te krijgen van hetgeen wel en hetgeen niet geboden kan (of moet) worden aan de diverse klantgroepen. Velen doen een ‘beetje’ operational excellence en een ‘beetje’ customer intimacy met als gevolg dat sommige klanten ‘gesubsidieerd’ worden (ze krijgen kostbaar maatwerk tegen confectieprijzen) en dat andere klanten afhaken omdat ze het gevoel hebben te weinig waarde voor hun geld te krijgen. Kies je voor klantleider (op organisatie-, BU- of klantgroepniveau) dan ben je in staat voortdurend waarde te creëren voor jouw klant én jouw eigen organisatie, heb je veel kennis nodig over jouw klant en zijn omgeving en ben je in staat een adequate vertaalslag te maken van zijn pains & gains naar jouw waarde propositie. Als je kiest voor kostenleider (op organisatie-, BU- of klantgroepniveau) dan moet jouw focus liggen op efficiency, volume, beperkte variatie in productassortiment, veelal snijden in de (verkoop)kosten en marketing automation versnelt invoeren. Sellingnet kan u helpen dat u een juiste keuze maakt en kan uw verkoopteam opleiden in lijn met de door u gekozen strategie.

Dit artikel is met toestemming overgenomen van Ronald zijn LinkedIn pagina.

Print Friendly

Ronald Swensson

Ronald Swensson werkte bijna tien jaar in de automatiseringsbranche in verschillende commerciële functies. Na deze periode werkte hij vier jaar als commercieel manager en trainer bij de arbodiensten De Twaalf Provinciën en AVIOS (samengegaan in Maetis). Met zijn ruime ervaring in de commerciële praktijk maakte hij in 1997 de overstap naar het fulltime trainersvak bij Wage training en advies. Eind 2008 is hij gestart met het trainingsbureau SellingNet.Sellingnet’s expertise is het verbeteren van de commerciële slagkracht van organisaties door middel van training, coaching en advies.