Hét portal voor slimme salesprofessionals!

Verbeterpotentieel van uw verkooporganisatie

Verkoop is het hart van iedere onderneming en van vitaal belang voor het succes van een onderneming. Zonder verkoop is er immers geen omzet. Vanwege de belangrijke plaats die de verkoop binnen een onderneming inneemt is het van groot belang dat de verkooporganisatie- en processen goed functioneren om zo optimale prestaties te kunnen leveren. Elke commercieel manager of verkoopdirecteur zou daarom zijn verkooporganisatie regelmatig kritisch dienen te beoordelen op de gerealiseerde productiviteit en efficiëntie en na dienen te gaan of de huidige verkooporganisatie nog adequaat is, het verkoopproces goed functioneert en of er mogelijk verbeteracties nodig zijn.

Hoe groot is het verbeterpotentieel van mijn verkooporganisatie?

Een goed inzicht in verkoopprocessen en verkoopcycli is voor het kunnen beoordelen van de productiviteit en efficiency een eerste vereiste. In veel ondernemingen zijn de verkoopprocessen- en cycli echter black boxen[1]. Er is niet meer bekend dan welke verkoopmiddelen erin gaan en er wordt gehoopt dat er ergens een contract uitkomt.

In dit artikel gaan wij in op welke wijze de prestaties van de verkooporganisatie beoordeeld kunnen worden (het openen van de black box) en bieden wij u tevens de mogelijkheid om de productiviteit en efficiëntie van uw eigen verkooporganisatie te toetsten door middel van een quick scan die een indicatie geeft van de grootte van het aanwezige verbeterpotentieel.

Recente marktontwikkelingen stellen steeds hogere eisen aan de verkooporganisatie

Voordat ingegaan wordt op de sleutelfactoren waarop de productiviteit en efficiëntie van een verkooporganisatie beoordeeld kunnen worden, dienen eerst de verschillende veranderingen in de omgeving beschouwd te worden om na te gaan op welke wijze deze het functioneren van de verkooporganisatie beïnvloeden.

Een belangrijke omgevingsontwikkeling waar veel ondernemingen voor komen te staan is de zogenaamde ‘commodity trap’. De commodity trap houdt in dat bedrijven om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie er naar streven om in plaats van commodities meer toegevoegde waarde oplossingen aan hun klanten te bieden. Hiermee vervaagt de grens tussen producten en diensten waardoor het spelersveld en de concurrentie vergroot worden.

Ook wordt de verkoopsituatie steeds complexer (zie kader) waar de inhoud van de verkoopfunctie en verkoopprocessen op in moeten spelen.

– Het steeds breder worden van het aanbod van producten en diensten [2]
– Het korter worden van de levenscyclus van producten en diensten door de toenemende innovatie
– Het toenemen van de beschikbare hoeveelheid informatie door de mogelijkheden die de verregaande
automatisering en nieuwe media bieden
– Het intreden van nieuwe verkoopinstrumenten zoals telemarketing en internet
– Het uitbreiden van de concurrentie over de verschillende schakels in de bedrijfskolom waardoor
bijvoorbeeld verkoop zowel direct als indirect via distributiepartners plaatsvindt en dit mogelijk interne
conflicten oplevert
– Het professioneler worden van inkoopteams
– Het belangrijker worden van relatiemanagement ten opzichte van eenmalige acquisitie vanuit
efficiency overwegingen:
– afnemers reduceren het aantal leveranciers
– partnerships worden aangegaan
– Het steeds verder globaliseren van klanten

Bekeken dient te worden of de huidige verkooporganisatie wel voldoende inspeelt op de voor de onderneming belangrijke omgevingsontwikkelingen. Door de nieuwe mogelijkheden van de informatietechnologie kunnen verkopers beter inspelen op de wensen van hun klanten simpelweg omdat zij over meer kennis beschikken dan voorheen. Om ervoor te zorgen dat zij daadwerkelijk deze nieuwe kennis benutten moeten echter eerst wel de juiste voorwaarden gecreëerd worden zoals goede beschikbaarheid van de informatie door systemen en het begeleiden van de medewerkers hoe zij met deze kennis en systemen moeten omgaan. Een ander voorbeeld van het veranderen van de verkoopfunctie door de omgeving is dat het huidige niveau van de verkopers niet meer voldoende kan blijken om tegemoet te komen aan de verhoogde eisen en professionaliteit van de klant. Aanpassen van het niveau van de verkoop door middel van training, het invoeren van account management of nieuwe verkoopteams kan dan nodig zijn.

Ook factoren uit de interne omgeving van het bedrijf kunnen invloed hebben op het functioneren van de verkooporganisatie. Een illustratie hiervan is een kostenreductieprogramma dat is uitgevoerd op afdelingen die onderdeel uit maken van het verkoopproces maar waarbij geen rekening is gehouden met de effecten op de verkoopafdeling zelf. Zoals bijvoorbeeld een bedrijf dat haar administratieafdeling in mankracht reduceert waardoor de vaak duurdere verkoopmedewerkers veel meer tijd aan administratie moeten besteden en de tijd voor klanten hierdoor vermindert.

Het SalesPro Continuous Improvement Model (SCIM) maakt productiviteit en efficiency zichtbaar

Om de (gerealiseerde) productiviteit en efficiëntie en het mogelijke verbeterpotentieel van de verkoop zichtbaar te maken heeft SalesPro Business Consulting op basis van best practices een specifiek model ontwikkeld: het SalesPro Continuous Improvement Model (SCIM). Dit model gaat uit van een viertal sleutelfactoren die de verkoopproductiviteit- en efficiëntie beïnvloeden en zijn in onderstaande figuur weergegeven

Deze vier sleutelfactoren dienen niet alleen afzonderlijk maar juist ook in hun samenhang geanalyseerd om naast de individuele effecten ook de totale impact op het verkoopresultaat te bepalen. Hierna worden per sleutelfactor een aantal beoordelingsvragen met toelichting gegeven. Op basis hiervan kan een eerste toetsing van de productiviteit en efficiency van de verkooporganisatie- en processen plaatsvinden.

Is de focus van uw verkooporganisatie voldoende?

De focus van de totale organisatie bepaalt voor een belangrijk deel de focus van de en de gerichtheid van de verkooporganisatie. Bij het beoordelen van de focus van de verkooporganisatie dient ondermeer gekeken te worden naar de gevolgde strategie, de wijze van positionering, en de capaciteit van de verkooporganisatie.

Component Beoordelingsvraag Toelichting
Strategie Is er een duidelijk beeld waar
de organisatie over 5 jaar
wenst te staan en is dit
vertaald in heldere
gekwantificeerde doelstellingen?
Om de medewerkers de juiste activiteiten te laten ondernemen, is het belangrijk dat er duidelijke doelstellingen zijn en dat deze ook bij iedereen bekend zijn opdat werknemers die activiteiten ondernemen die daadwerkelijk bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen.
Zijn de kritieke succesfactoren
(KSF) benoemd en zijn deze
vertaald in Key Performance
Indicatoren (KPI’s)?
De KSF dienen bij de medewerkers bekend te zijn en verder geconcretiseerd te worden in Key Performance Indicatoren voor verkoop (b.v. een KSF is optimale kwaliteit leveren, hiervan afgeleide KPI’s zijn : mate van klanttevredenheid, aantal klachten etc.)
Is er bewust gekozen voor een
aantal helder gedefinieerde en
winstgevende segmenten?
Door keuzen te maken wordt de productiviteit van de verkoop vergroot. Vanwege de focus op een aantal segmenten met de meeste winst(potentie) zullen de verkoopinspanningen meer effect sorteren dan indien met een gelijke inspanning op alle segmenten gericht wordt.
Positionering Is de complexiteit van de eigen
verkoopsituatie bekend en is
rekening gehouden met de
belangrijkste implicaties voor de
verkoopsituatie?
De complexiteit van de verkoopsituatie wordt bepaald door de complexiteit van de markt, de klanten en de producten.
De verkooporganisatie- en strategie dient hierop afgestemd te zijn. Een complexe verkoopsituatie met ingewikkelde producten vraagt om een bepaald niveau van de verkopers en zal vaak minder geschikt zijn voor telefonische verkoop.
Organisatie Is de huidige capaciteit (kwantitatief
en kwalitatief) toereikend om de
gestelde doelstellingen te bereiken?
Belangrijk is om de gestelde doelstellingen te vertalen in een aantal kengetallen op basis waarvan de haalbaarheid van de beoogde groei duidelijker wordt zoals het aantal vertegenwoordigers dat nodig is, het aantal deals, het aantal prospects afgezet ten opzichte van de marktpotentie etc.

Worden de (potentiële) klanten en accounts op een goede manier benaderd en gemanaged?

Een goede kennis van de (potentiële) klanten is nodig om in te spelen op de specifieke wensen van de klant en deze zo gericht mogelijk en efficiënt te kunnen benaderen. Het is daarom van belang om te analyseren op welke wijze de klanten gesegmenteerd worden, hoeveel kennis er binnen de organisatie is over de behoeften van de klanten en de DMU’s en hoe dit vertaald is een specifieke benaderingsstrategie voor de verschillende klanten.

Component Beoordelingsvraag Toelichting
Klant-segmentatie Worden de klanten mede
gesegmenteerd op basis van
winst- en winstpotentieel?
Segmenteren op basis van winst en winstpotentieel heeft ten opzichte van segmenteren op basis van omzetgrootte als voordelen dat:

– wordt voorkomen dat klanten die nu nog een kleine omzet hebben maar echter een grote potentie verwaarloosd worden of klanten met grote omzetten maar zeer of geen winst genereren te veel aandacht krijgen

– investeringen met betrekking tot een klant in overeenstemming zijn met de waarde van de klant voor de onderneming waarbij ook strategische overwegingen een rol spelen

Kennis van de
klant
Zijn de koopmotieven, behoeften
en koopgedrag per klant en per
buying influence geïdentificeerd?
Bij complexere organisaties is het nodig om de buying influences te identificeren alsmede de koopmotieven, behoeften en gedrag per buying influence. Daarna kan een gerichte benaderingstactiek per buying influence worden opgesteld. Een eenvoudige manier om op de hoogte te blijven van de klantmotieven is het bijhouden van een win en verlies overzicht waarin wordt vastgelegd waarom een nieuwe klant is gewonnen of niet en een bestaande klant is weggelopen.
Klantstrategie Is per klant(segment) de wijze
van benadering (DM, TM,
bezoeken) en de gewenste
klantcontacten (aantal en
intensiteit) bepaald?
Voor de gekozen segmenten en klanten dient een benaderingsplan opgesteld te worden met daarin op welke wijze en hoe frequent deze in een bepaalde periode benaderd dienen te worden. Bepalende factoren hierbij zijn: het winstpotentieel, de karakteristieken en wensen van de klant en de complexiteit van de te verkopen product/diensten. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat een top account het helemaal niet waardeert om vier keer per jaar door een vertegenwoordiger bezocht te worden. Een goed en minder kostbaar alternatief mits de complexiteit van de klant en product/diensten dit toestaat is om een deel van de contacten dan schriftelijk en/of telefonisch te laten verlopen.

Is de kwaliteit van de verkoopfunctie optimaal?

De kwaliteit van de verkoopfunctie wordt mede bepaald door de manier waarop het verkoopproces in kaart gebracht is en ingevuld, de meting op basis van key performance indicatoren (KPI’s) , de wijze van sales management en de kwaliteit van de medewerkers.

Component Beoordelingsvraag Toelichting
Verkoopproces Is het verkoopproces duidelijk
in kaart gebracht en zijn er voor
de verschillende deelprocessen
Key Performance indicatoren
bepaald?
Het totale verkoopproces van leadgeneratie tot relatiebeheer dient duidelijk gedefinieerd te worden waaronder ook het koopproces bij de klant. Per deelproces dienen KPI’s vastgelegd te worden. Voor het deelproces relatiebeheer zijn bijvoorbeeld de volgende KPI’s van belang: de gemiddelde duur van de relatie, de omzetgroei per relatie, het aantal weggelopen relaties etc.
Sales-
management
Wordt er jaarlijks een salesplan
opgesteld met daarin de
doelstellingen, de te ondernemen
activiteiten en de belangrijkste
KPI’s?
Een salesplan is een onmisbare management tool voor het evalueren en kunnen bijsturen van activiteiten. Daarbij is het belangrijk dat omzetdoelstellingen verder verbijzonderd worden in termen van b.v. aantal nieuwe klanten en wat dit betekent in aantal benodigde leads, contacten per vertegenwoordiger etc.
Is de huidige sturing en beloning
van vertegenwoordigers mede
gebaseerd op de gedefinieerde
KPI’s?
De bepaalde KSF en KPI’s uit het salesproces dienen vertaald te zijn in het beoordelings- en beloningssysteem om daadwerkelijk resultaten te kunnen boeken en de doelgerichtheid te vergroten. Als klanttevredenheid en het behoud van klanten belangrijke KPI’s zijn dan dient een vertegenwoordiger daar ook op aangesproken te worden en bij goede resultaten hiervoor beloond te worden.
Niveau van de
verkoop
Zijn de vaardigheden en de
kennis van de verkopers
voldoende om de gestelde
doelstellingen te bereiken?
Door de veranderingen die plaatsvinden in de interne en externe omgeving van het bedrijf en intern is het belangrijk dat het niveau van de verkopers blijft voldoen aan het gewenste niveau die de omgeving verlangt. Door toenemende complexiteit van de DMU bij de klant kunnen bijvoorbeeld multiselling technieken en teams nodig zijn.
Verkoopkosten Is er een goed inzicht in de
verkoopkosten en worden deze
gevolgd?
Indien de kosten niet duidelijk zijn, worden soms beslissingen genomen die tegenstrijdig zijn aan de doelstellingen van het bedrijf. Zo kunnen de kosten van het werven van een nieuwe klant in de IT branche tot f 300.000, – oplopen. Als dit bekend is binnen het bedrijf zal deze haar leads zorgvuldiger screenen om te voorkomen dat geld en moeite in een potentiële klant wordt gestoken die het achteraf niet waard blijkt te zijn.

Zijn de operationele verkoopactiviteiten goed ingevuld?

Om tot een goed verkoopresultaat te komen is het tenslotte van belang om de resultaten te analyseren. Daarnaast dienen ook de meer praktische zaken zoals verkoopondersteunende systemen en procedures en overige ondersteunende middelen zoals marketing support op een goede manier te zijn geregeld opdat ze geen belemmering vormen voor het behalen van de doelstellingen.

 Component  Beoordelingsvraag  Toelichting
 Resultaten Zijn de verkoopkosten lager
dan het volgens de markt
geldende percentage van de
verkoopwinst van X %?
 Dit is een belangrijke overall indicator voor de efficiëntie van de verkoop, bij een hoger percentage dan X % bestaan er zeer waarschijnlijk mogelijkheden tot verbetering van de efficiency.
Is de omzetgroei conform of
hoger dan de marktgroei?
 Dit is een maatstaf voor de mate van productiviteit bij een lagere omzetgroei dan de markt zullen waarschijnlijk acties nodig zijn om de productiviteit te verhogen.
 Systemen Is er een verkoopinformatie
systeem dat informatie geeft
over de belangrijkste KSF en
KPI’s op basis waarvan
gestuurd wordt?
 Om goed te kunnen sturen en bij te kunnen stellen is een verkoopinformatie systeem nodig dat informatie geeft over de KSF en KPI’s en de behaalde resultaten (totaal en per medewerker). Voordat een (vaak duur) verkoopinformatiesysteem wordt aangeschaft, dient duidelijk te zijn welke informatie het VIS moet genereren, ondermeer in termen van KSF en KPI’s.
 Ondersteuning Is de marketing- en
marketingondersteuning voor
het goed kunnen uitvoeren
van de verkoopstrategie
adequaat?
Als een bedrijf haar verkoopstrategie wijzigt en besluit om bijvoorbeeld meer direct mail in te gaan zetten, moet ook de marketing en marketingondersteuning hierop afgestemd worden door bijvoorbeeld het verzorgen van de mailings. Daarnaast moeten verkopers in hun gesprekken met klanten over de juiste marketingmaterialen zoals brochures, samples e.d. beschikken om de propositie naar de klant te kunnen versterken.
 Tricks of the trade Is het Sales funnel proces
gedefinieerd en wordt deze
per verkoper gehanteerd?
Met het Sales funnel proces wordt bedoeld het proces van leadgeneratie tot en met acquisitie. Het definiëren van KPI’s in dit proces zoals aantal leads, aantal prospects en aantal orders is nodig om het proces goed te kunnen sturen en moeten tevens in overeenstemming zijn met de gedefinieerde doelstellingen.

Wilt u uw verbeterpotentieel verder toetsen?

De beoordelingsvragen die in dit artikel zijn behandeld zijn niet allesomvattend maar geven een weergave van de aspecten die in een dergelijke beoordeling aan de orde dienen te komen. Bent u benieuwd naar het verbeterpotentieel van uw eigen verkooporganisatie, dan kunt u contact opnemen met mercuri@mercuri.nl / info@mercuri.nl . De Quick SCIM Scan is een korte toets waarin u gevraagd wordt voor een aantal uitspraken aan te geven in hoeverre deze van toepassing zijn op uw eigen verkooporganisatie. De totaal score geeft een indicatie voor de ruimte die er bestaat voor verbeteringen en kan een aanzet vormen om te komen tot een aantal verbeteracties.

Laura Nuhaan

Drs. Laura C.I. Nuhaan is na 10 jaar Silicon Valley teruggekeerd naar Nederland en werkt als managing partner bij The Andeta Group, een full service sales excellence bureau dat zich richt op het vergroten van conversie van leads en up- en cross selling bij bestaande klanten door slimme digitale engagement strategieen. Zie ook www.andeta.com. Laura heeft een passie voor innovatie binnen sales en marketing en is key note speaker op dit onderwerp.

laura@andeta.com