Hét portal voor slimme salesprofessionals!

Hoe beoordeel je een verkoper?

Het begeleiden, stimuleren en coachen van verkopers is een taak van hun managers en dat is een continue aspect van de leidinggevende. Maar net als bij alle andere functies dienen ook verkopers van tijd tot tijd beoordeeld te worden op de resultaten. Veel managers vinden het niet eenvoudig om een verkoper goed te beoordelen om uiteenlopende redenen, zoals:

  • Ze zijn niet veel op kantoor, ik zie ze alleen tijdens een meeting,
  • Ik heb er (te) weinig tijd voor,
  • Ik hoor geen klachten, dus het zal wel goed gaan,
  • De resultaten zijn goed, het is dus niet zo nodig.

Hoewel het op zich aardige argumenten zijn is het zeer onverstandig om verkopers niet regelmatig te controleren op de uitoefening van hun functie. In een functioneel jaar dient een verkoper op z’n minst een aantal gesprekken te hebben met zijn manager. Deze gesprekken kunnen verdeeld worden in:

  • Coaching of joined visit gesprekken
  • Functioneringsgesprekken
  • Beoordelingsgesprek

Het verschil in deze gesprekken willen we even toelichten.

Coaching gesprekken

Afhankelijk van het aantal jaren dat een verkoper bij een onderneming werkzaam is zijn er een aantal gesprekken nodig om voeling te houden met de verkoper, zijn functioneren en de aanpak van zijn werkzaamheden. Wij gaan er nu even van uit dat het een verkoper is die kort bij de organisatie in dienst is. De coaching gesprekken zijn bedoelt om een verkoper te helpen beter te worden, aan te geven waar verder verbeterd moet worden. Deze gesprekken zijn juist niet bedoelt om negatief te beoordelen. Let op, het gaat er juist om een verkoper te stimuleren om te investeren in eigen kwaliteiten en niet om aan te geven, op een negatieve wijze, wat er allemaal mis is. Welke soorten coaching gesprekken zijn er:

a) Joined visits. Een joined visit is een gesprek bij de klant waarbij de manager in geen geval de rol of het gesprek van de verkoper mag overnemen. Bij aanvang van het gesprek introduceert de verkoper de manager niet als zijn manager maar als een collega van de administratie die een keer meegaat in het veld, naar klanten toe. Op deze wijze wordt voorkomen dat een klant de eigenlijke verkoper ‘passeert’ en zich concentreert op de manager. Voorafgaand aan het gesprek worden tussen manager en verkoper enkele doelen gesteld die tijdens het gesprek aan de orde moeten komen en na het gesprek (bijv. buiten in de auto) worden deze kort besproken. De manager dient dit een aantal dagen (bijv 2 / 4 dagen) per jaar te doen. Dit kan op afspraak zijn maar ook heel onverwacht.

b) Coaching gesprek. Na een aantal joined visits kan een manager zich een beeld vormen van de kwaliteiten van een verkoper tijdens een klantgesprek. En op basis van deze indruk kan een manager een aantal aspecten / doelgebieden aangeven waarop de verkoper zich moet bekwamen door training of het aanbrengen van meer structuur in het verkoopgesprek. Het coaching gesprek is wel vooraf gepland en de verkoper wordt ook gevraagd een ‘zelf-analyse’ te maken van de goede en minder goede aspecten van zijn eigen verkoopgesprekken. De analyse van de verkoper en manager moeten grotendeels overeenkomen en op basis van dit gesprek worden een aantal ontwikkelingsgebieden van de verkoper afgesproken. Tegelijkertijd wordt er een tijd of periode afgesproken wanneer de manager weer meegaat op joint visits om te zien of deze gebieden beter zijn ontwikkeld.

Functioneringsgesprekken

Een functioneringsgesprek heeft een meer formeel karakter dan een coaching gesprek. Minimaal twee van deze gesprekken moeten per jaar tijdig zijn ingepland. Een functioneringsgesprek duurt bij voorkeur niet langer dan 1 ½ uur en is in een afgesloten ruimte, een kantoor bijvoorbeeld. Voorafgaand aan zo’n gesprek dient de manager een aantal agendapunten mee te delen aan de verkoper om aan te geven waarover het gesprek zal gaan en zich hierop voor te bereiden. De basis voor deze gesprekken zijn o.a.:

  • de diverse coaching gesprekken en joint visits en
  • de evaluatie (voortgang) van het verkoopplan,
  • de kwaliteit van de werkzaamheden, o.a. bezoekverslagen en correspondentie,
  • invulling van het takenpakket van de verkoper,
  • persoonlijke instelling,
  • en andere aspecten.

Een goed funtionerings gesprek, goed voorbereid door de manager en de verkoper, is een samenvatting van de verschillende indrukken die zijn opgedaan in de eerdere gesprekken. Het kan dus geen verrassing meer zijn welke zaken als goed of minder goed worden geevalueerd. Het is wel van belang objectief en helder aan te geven dat de minder goede aspecten van de verkoper specifieke aandachtsvelden zijn die (meetbaar en merkbaar) verbeterd moeten worden en dat deze opnieuw meegenomen worden in het volgende functionerings gesprek. Samen met de verkoper stemt de manager de specifieke ontwikkelings gebieden af en geeft hints en tips om deze te ontwikkelen. De aspecten die zijn afgesproken worden schriftelijk vastgelegd en de verkoper ontvangt hiervan een kopie. Een functionerings gesprek is wederom geen beoordelingsgesprek hoewel het wel een officieel moment is waarop een aantal functioneringsgebieden van de verkoper tegen het licht worden gehouden. Het meest belangrijke resultaat en doel van dit gesprek moet zijn dat de verkoper inzicht verkrijgt in een aantal specifieke gebieden waarop hij moet verbeteren en dat (nog) niet gerealiseerd is na de diverse coaching / joined-visit gesprekken. De manager moet benadrukken dat een goede prestatie op deze gebieden essentieel is voor de goede uitoefening van de functie, en als resultaat een goede beoordeling aan het eind van het jaar. Als laatste een aantal belangrijke tips voor een goed functioneringsgesprek:

  • plan een functionerings gesprek tijdig in en verschuif deze niet,
  • maak een agenda en geef deze tijdig aan de verkoper,
  • regel een rustige plek voor dit gesprek,
  • creeer een goede sfeer voor dit gesprek en bereid dit goed voor,
  • geef aan dat het een belangrijk moment is voor een optimale ondersteuning
  • maak er geen urenlang gesprek van, beperk je tot de essenties.

     

Beoordelingsgesprekken

Zowel managers en verkopers kijken hier tegenop omdat het, als het gaat om een matig tot slecht functionerende medewerker, dan een vervelend gesprek zal zijn en vanzelfsprekend is dat niet het leukste om te doen. Een beoordelingsgesprek daarentegen van een goed functionerende medewerker wordt derhalve minder lastig ervaren. Maar, als de manager en verkoper gedurende het hele jaar goede coaching en functioneringsgesprekken hebben gehad kan ook een beoordelingsgesprek van een matig presterende verkoper niet veel verrassingen geven, anders dan de inhoud van de diverse voorafgaande coaching- en functioneringsgesprekken. De basis en objectieve beoordelingscriteria van dit gesprek liggen eigenlijk al vast in de uitkomsten van de eerdere gesprekken. Een beoordelingsgesprek is niet meer of minder een ‘weging’ (een cijfer) te geven waarmee wordt uitgedrukt in welke mate de verkoper heeft voldaan aan de gestelde doelen en verwachtingen. De verschillende onderdelen die worden beoordeeld dienen eigenlijk geheel aan te sluiten bij de verschillende onderdelen die tijdens de functioneringsgesprekken zijn besproken. De twee hoofdaspecten aspecten die veelal terugkomen in een beoordelingsgesprek zijn:

1. de realisatie van kwantitatieve doelstellingen, zoals:

    a. omzet en marge,

    b. aantal bezoeken,

    c. realisatie omzet ten opzichte van forecast.

Kwantitatieve resultaten zijn veelal geen probleem om te beoordelen. Ze zijn goed meetbaar en bieden een uitstekende houvast om te zien of resultaten wel of niet zijn gehaald. Het kan moeilijker worden als er tussentijdse (externe) aspecten invloed hebben gehad op de realisatie van deze doelen.

2. de realisatie van de kwalitatieve doelstellingen, zoals:

    a. de kwaliteit van het verkoopgesprek,

    b. de kwaliteit van de offertes en correspondentie (administratie),

    c. de kwaliteit van inzet, medewerking en bijdrage aan het team,

    d. diverse persoonlijke aspecten zoals houding en presentatie.

Kwalitatieve aspecten zijn veelal subjectief en natuurlijk verschillen de manager en verkoper van inzicht over dit soort aspecten. Echter, als in de voorafgaande gesprekken objectief is gekeken naar de prestaties en deze ook goed zijn terug gekoppeld aan de verkoper hoeven ook hierover geen conflicten te ontstaan.

Robert Hamminga

Na zijn studie en dienstverband als beroepsofficier bij de Koninklijke Landmacht (Cavalerie) heeft Robert een zeer gedegen werkervaring opgedaan op het gebied van sales en marketing. Robert was o.a. Channel Manager bij Telemedia/de Telefoongids en Sales Director bij Telfort. Robert is nu senior partner bij RedFoxBlue en is oprichter van Salesgids.com, het grootste internetportaal voor verkoop professionals.

robert.hamminga@redfoxblue.nl