Sluit je vandaag nog aan bij hét portal voor slimme salesprofessionals!
Door je te registeren bij Salesgids.com krijg je exclusief toegang tot al onze downloads, whitepapers en presentaties. Registreren
wachtwoord vergeten?

Motivatie van verkopers: de theorie

Het is opmerkelijk dat in pakweg 100 jaar aan theorievorming rondom motivatie het de academische wereld niet gelukt is om één samenhangend geheel te geven zodat wij gewone stervelingen het fenomeen motivatie eenvoudig kunnen doorgronden (..). Motiveren is misschien wel het belangrijkste instrument dat we als manager kennen en iedereen weet dat ‘motivators’ sterk individueel bepalend zijn. Bovendien kunnen persoonlijke voorkeuren veranderen omdat de behoeftepatronen veranderen. In onderstaand overzicht worden in het kort de belangrijkste theorieën en modellen gepresenteerd. Het overzicht kan behulpzaam zijn om ‘motivators’ te herkennen en eventueel toe te passen.

Motivatietheorieën kunnen we indelen in 2 stromingen met 6 denkscholen:
1. Klassieke theorieën: Oerdenkers en Ordeningsdenkers
2. Moderne theorieën: Eigenschapdenkers, Procesdenkers, Gedragsdenkers en Taakdenkers.

1. Klassieke theorieën
Het overzicht van de ‘klassiekers’ start met de ‘Oerdenkers’. De ‘Oerdenkers’ komen eigenlijk uit de hoek van de organisatiekunde. Dit is een tak van wetenschap die zich bezighoudt met het bestuderen van het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag veroorzaken en hoe deze organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden. Binnen de organisatiekunde zijn verschillende stromingen rond 1900-1930 opgekomen. Belangrijk zijn Scientific management van Frederick Winslow Taylor, Human Relations Movement van Elton Mayo, General Management-theorie van Henri Fayol en en Theorie van de Bureaucratie van Max Weber.

Frederick Winslow Taylor zag geld als enige mogelijkheid om mensen tot grotere inspanningen aan te zetten. Elton Mayo’s oplossing voor motivatieproblemen moest vooral gezocht worden in het bevorderen van onderlinge relaties, aandacht hebben voor de mens en de mens niet simpelweg zien als productiemiddel. Henri Fayol en Max Weber hadden het vooral over ‘duidelijkheid’; duidelijkheid in de uit te oefenen rollen (‘wat wordt van mij verwacht‘), de positie in de hiërarchie en de wijze waarop gezag wordt uitgeoefend.

In de jaren vijftig van de vorige eeuw startte de theorievorming op het gebied van motivatie feitelijk met de ‘Ordeningsdenkers’. In tegenstelling tot de jaren daarvoor – waar het accent op de organisatie lag – kwam de aandacht bij de werknemer te liggen vanuit de veronderstelling dat niet iedere werknemer hetzelfde is, dat iedere werknemer een apart individu is en dat werknemers niet alleen worden gemotiveerd door geld, maar dat de behoefte en motivatie van mensen om te werken ook op andere niveaus te vinden zijn. De drie bekendste theorieën uit die tijd zijn, de Behoeftehiërarchie (1943) van Maslow, de Tweefactoren theorie (1959) van Herzberg en de theorie X en Y (1960) van McGregor.

Abraham Maslow stelt een hiërarchie van behoeften op, bekend als de piramide van Maslow of behoeftehiërarchie. De mens zal trachten het laagste niveau waaraan nog niet is voldaan te verwezenlijken. Zodra hieraan voldaan is, zal hij automatisch trachten om het eerstvolgende niveau te verwezenlijken. Jonge verkopers met hoge hypotheken en een veeleisend thuisfront zullen door een provisiesysteem veelal meer gemotiveerd raken dan door een ruimhartig pensioenplan of een kostbare MBA-opleiding. [In tegenstelling tot Maslow is het volgens Clayton Alderfer wel degelijk mogelijk, dat mensen terugvallen naar een behoeftecategorie in een lager niveau, ook al was dit niveau eerder al bevredigd. Van daaruit kunnen mensen weer verder opklimmen naar een hoger gelegen niveau. De vijf menselijke behoeften zoals Maslow in zijn piramide benoemt, reduceert Alderfer tot drie categorieën: Existence Needs (=geld), Relatedness Needs (=relaties) en Growth Needs (=groei). Kortweg de ERG-theorie (1969) genoemd.]

Frederick Herzberg komt op de proppen met een alomvattende theorie: de tweefactoren theorie of satisfiers-dissatisfiers-theorie. Er zijn elementen die sterk motiveren (satisfiers) als succes in het werk, verantwoordelijkheid en erkenning. En er zijn dissatisfiers – elementen die sterk demotiveren – zoals ontbreken van een duidelijk beleid of interne communicatie. Het kenmerk van een ‘dissatisfier’ is dat ze wel snel kunnen leiden tot ontevredenheid, maar nauwelijks tot tevredenheid. Als we als organisatie onze interne communicatie sterk verbeteren moet dit dus niet gezien worden als het toevoegen van een ‘satisfier’ maar slechts als het wegnemen van een ‘dissatisfier’.

Douglas McGregor leert ons met zijn theorie X en Y dat mensen gecompliceerde wezens zijn. Het ene moment zijn ze liever lui dan moe (X) en daarom moet er sterke leiding zijn en strakke controle (‘vertrouwen is goed, controle is beter’). En het andere moment streven mensen naar meer verantwoordelijkheid, willen zichzelf ontplooien en tonen een grote betrokkenheid als ze zien dat ze hier voor beloond worden (Y).

2. Moderne theorieën
De ‘Oerdenkers’ en ‘Ordeningsdenkers’ passen in hun tijd. Maar de wereld van werk is de laatste vijftig jaar natuurlijk sterk veranderd. Het succes van een onderneming wordt steeds meer bepaald door de mate waarin de organisatie in staat is om innovatief te zijn, flexibel te reageren op veranderingen en creatief gebruik te maken van informatie en technologie. Dit stelt enerzijds hoge eisen aan de individuele kwaliteiten van medewerkers, maar anderzijds ook aan de manier waarop de organisatie omgaat met deze kwaliteiten. Bij het motiveren van medewerkers gaat het dus steeds meer om de algemene vraag hoe we ondanks al die veranderingen, gemotiveerd gedrag in stand kunnen houden en versterken. Het gaat hier in essentie om de voorwaarden om medewerkers competent te laten zijn en te laten blijven. In de moderne psychologische theorieën heeft het klassieke denken dan ook plaatsgemaakt voor een integrale benadering waarin motivatie vanuit verschillende invalshoeken wordt onderzocht.

Allereerst zijn het de ‘Eigenschapdenkers’ als David McClelland (Human Motivation Theory, 1961) die constateren dat dieperliggende drijfveren bepalen wat mensen beweegt. Drijfveren zeggen iets over motivatie, houding, voorkeur en waarden. Drijfveren kunnen als gevolg van tijd, ervaring of anderszins veranderen. Hoe meer iemands drijfveren terug te vinden zijn in zijn of haar werk hoe bepalender dit is voor zijn of haar motivatie. Belangrijke drijfveren zijn o.m. beloning, invloed, zelfontwikkeling, zekerheid, succes, sociale contacten en een goede balans in werk en privé.

Een tweede invalshoek is die van de zogenoemde ‘Procesdenkers’ die vooral kijken naar de verwachtingen over bijdragen en opbrengsten. Belangrijk is het motivatiemodel van Victor Vroom (Expectancy Theory, 1964) dat ons leert dat motivatie wordt bepaald door de ‘verwachting’ dat het uitvoeren van het werk leidt tot bepaalde ‘opbrengsten’ (‘tastbare’en ‘niet tastbare’ beloningen) met een zekere ‘waarde’. In een ‘verkoperscontext’ zou dit bijvoorbeeld luiden: ‘Zal het mij lukken om mijn target te halen?’, ‘Levert het realiseren van mijn target voldoende op?’ en ‘Heb ik die bonus echt nodig?’. Wordt één of meerdere van deze vragen ontkennend beantwoord, dan ontbreekt de (extra) motivatie om dit doel na te streven. In een later stadium worden onder meer iemands competenties en taakopvatting aan het motivatiemodel van Vroom toegevoegd, deze blijken sterk van invloed te zijn zo weten we allemaal…

De derde invalshoek is die van de zogenoemde ‘Gedragsdenkers’ als Locke, Latham, Bandura en Skinner (1960s-1980s). Bij deze groep denkers worden mensen gemotiveerd door het stellen van doelen en het streven naar waardering/succes. Doelen dienen duidelijk en uitdagend te zijn; wel moeilijk maar niet onmogelijk om te realiseren. Verder geldt dat medewerkers voortdurend op de hoogte moeten zijn of doelstellingen gerealiseerd worden, daarbij is feedback dus onontbeerlijk juist op die momenten dat bijsturing van het gedrag nog mogelijk en zinvol is. Skinner voegt daar nog aan toe dat lonend gedrag wordt herhaald en niet lonend gedrag wordt vermeden. [Moeten medewerkers natuurlijk wél weten wat ze verkeerd doen en hoe het anders kán…, kortom ze moeten in zekere mate taakvolwassen zijn.]

De laatste invalshoek is die van de ‘Taakdenkers’, zij leggen de nadruk op de inhoudelijke kant van de taak (vanaf 1990s). Het meest belangwekkende onderzoek van deze groep is de ‘zelfdeterminatie theorie’ uit 2000 van Edward Deci en Richard Ryan. Zij gaan ervan uit dat de werkomgeving aan drie psychologische basisbehoeften moet voldoen – competentie, autonomie en sociale verbondenheid – om intrinsiek gemotiveerd gedrag niet te verstoren. In hun theorie wordt van intrinsieke motivatie gesproken als mensen een activiteit verrichten om de voldoening die ze beleven aan de activiteit zélf en niet vanwege een externe beloning of dwang. [Hun theorie gaat veelmeer over ‘dissatisfiers’ zoals we die ook bij Frederick Herzberg tegenkwamen en vegen min of meer de theorie van Douglas McGregor van tafel. Competentie, autonomie en sociale verbondenheid zijn voor motivatie een voorwaarde, maar.. we weten ook dat er velen zijn die bijvoorbeeld niet een dissatisfier ervaren als autonomie ontbreekt. Gevalletje zelfprojectie van de onderzoekers?]

De theorie van Edward Deci en Richard Ryan is de afgelopen decennia doorontwikkeld in de vorm van een aantal minitheorieën die diverse aspecten van gedrag omvatten. In één van deze minitheorieën is voortgeborduurd op studies naar intrinsieke motivatie en werd vooral gekeken naar de invloed daarop van extrinsieke beloning. Zo werd uit studies geconcludeerd dat de intrinsieke motivatie over het algemeen afneemt bij verwachtingen van extrinsieke ‘tastbare’ beloning zoals geld en toeneemt bij ‘niet tastbare’ beloningen zoals positieve feedback. Verder werd geconcludeerd dat tastbare beloningen maar zeer kort motivatie verhogend zijn en als ‘dissatisfier’ werken als men haar bij een volgende prestatie niet meer ontvangt (vandaar het woord ‘verwachtingen’ in de vorige zin). [Het effect van provisie neemt af : (1) naar mate de tijd tussen de inspanning en beloning groter wordt (‘omgekeerde’ Pavlov-reactie) en (2) een variabele van Vroom negatief is. Kortom, niets nieuws onder de zon…]

In een andere minitheorie concludeerde men dat een extrinsieke ‘tastbare’ beloning prima werkt als het om eenvoudige werkzaamheden gaat maar zodra de werkzaamheden complexer van aard zijn – werkzaamheden vereisen bijvoorbeeld creatief of conceptueel denken – dan kan een extrinsieke ‘tastbare’ beloning werken als ‘dissatisfier’. [Hier heb ik zo mijn bedenkingen over, alweer is dit sterk individueel bepalend. Denk overigens ook aan het ‘rumoer’ rondom de beloningen in de financiële sector en de motivatie hierachter om deze bonusstructuur te hanteren. Zie verder ook Alderfer’s ERG-theorie.]

3. Slot
Regelmatig lezen we in verkoopliteratuur artikelen met koppen als: ‘Schaf de provisie maar af, het werkt niet want onderzoek zegt…!’ En vervolgens verwijzen ze naar de onderzoeken van de Taakdenkers. Zeggen de Taakdenkers dat provisie niet werkt? Nee toch! (Misschien wekken ze indirect de suggestie maar lees vooral hetgeen ik tussen ‘ [ ] ‘ heb gezet). Dat beloningsregelingen soms niet werken heeft niets met de bevindingen van de Taakdenkers te maken maar alles met slechte beloningsregelingen. Maar daarover in deel 3 van ‘Motivatie van verkopers’ meer.

Het motiveren van medewerkers is een zeer complex en deels onbegrepen psychologisch vraagstuk, toch hoop ik dat dit artikel voor velen een ‘eye opener’ kan zijn. De volgende keer de praktische uitwerkingen van pakweg 100 jaar aan theorievorming rondom motivatie!

Wilt u meer lezen over de ‘zelfdeterminatie theorie’ van Edward Deci en Richard Ryan of over de minitheorieën die hier op volgden? Lees dan het uitstekende artikel van Willem Eikelenboom. Tip. Bestudeer ook de college-sheets van Aschwin Schreiber op prezi.

Print Friendly

Ronald Swensson

Ronald Swensson werkte bijna tien jaar in de automatiseringsbranche in verschillende commerciële functies. Na deze periode werkte hij vier jaar als commercieel manager en trainer bij de arbodiensten De Twaalf Provinciën en AVIOS (samengegaan in Maetis). Met zijn ruime ervaring in de commerciële praktijk maakte hij in 1997 de overstap naar het fulltime trainersvak bij Wage training en advies. Eind 2008 is hij gestart met het trainingsbureau SellingNet.Sellingnet’s expertise is het verbeteren van de commerciële slagkracht van organisaties door middel van training, coaching en advies.