Heeft het invoeren van CRM ingrijpende gevolgen voor de verkoopfunctie?

Ben je op zoek naar een stappenplan voor CRM implementatie? Download direct ons CRM Stappenplan! We laten je zien hoe je een goed CRM pakket selecteert.

Voor veel organisaties is wel duidelijk dat de tendens van de noodzaak van het hebben van een klantgerichte organisatie onomkeerbaar is. Het feit dat Customer Relationship Management (CRM) in veel organisatie hoog op de agenda staat bewijst dit wel. Veel artikelen hebben al beschreven wat CRM nu eigenlijk is en welke randvoorwaarden CRM met zich meebrengen op strategisch niveau. De gevolgen van het invoeren van CRM voor de verkoopfunctie is tot op heden redelijk onderbelicht gebleven.

Dit artikel gaat in op de randvoorwaarden, die het inrichten van een daadwerkelijke klantgerichte organisatie heeft op de verkoopfunctie ofwel de impact van CRM op de verkoopfunctie.

Wat is nu een daadwerkelijke klantgerichte organisatie?

Organisaties die CRM toe willen passen (zie voor definities van CRM kader 1), hebben zich als doelstelling gesteld om als klantgerichte organisatie te opereren. Dit houdt in dat zowel in- als extern de organisatie klantgerichtheid moet uitademen. Alle afdelingen en processen, en niet één uitgezonderd zullen hiervoor zorg moeten dragen. Voor met name de afdelingen die vaak met de klant in contact treden heeft klantgerichtheid nog een extra dimensie. Zij zullen de klant telkens weer opnieuw versteld moeten laten staan van hun capaciteiten en steeds toegevoegde waarde moeten leveren. Bijvoorbeeld de serviceafdeling moet steeds sneller problemen op kunnen lossen of op den duur storingen verhelpen voordat deze zich werkelijk voordoen, de logistiek moet punctioneel zijn, etc, etc. Een daadwerkelijke klantgerichte organisatie zorgt ervoor dat continu de behoeften van de klant bevredigd worden. Deze behoeften zijn niet statisch, maar veranderen continu.

Toepassen van CRM leidt uiteindelijk tot succesvol zakendoen
Het toepassen van CRM om als daadwerkelijk klantgerichte organisatie te opereren, zorgt ervoor dat de business beter functioneert dan voorheen. Het succesvol toepassen van CRM dient uiteindelijk te leiden tot:
het langer vasthouden van de beste klanten;
elke mogelijkheid wordt benut om meer aan klanten te verkopen;
een organisatie wordt opgebouwd, die niet geheel op prijs concurreert;
iedere ondernemingsinitiatief levert een blijvend concurrentievoordeel op.

Gegeven deze positieve effecten van CRM op de verkooporganisatie is het dus belangrijk voor het management om te weten wat nu de randvoorwaarden zijn.

 

Randvoorwaarden voor het toepassen van CRM voor de verkoopfunctie

Alle investeringen die gedaan worden om als een klantgerichte organisatie te kunnen opereren, moeten zich uiteindelijk vertalen in meer winstgevende verkopen (op de lange termijn). Dit kan onder meer tot uiting komen door meer van dezelfde producten of diensten aan bestaande klanten te verkopen (deep-selling), upselling of nieuwe producten of diensten aan bestaande klanten te verkopen (cross-selling). Maar wat zijn nu de randvoorwaarden voor een CRM-aanpak voor de verkoop. Beïnvloedt CRM de verkoop nauwelijks of zijn er ingrijpende veranderingen nodig? In figuur 2 zijn in het kort de randvoorwaarden, die het invoeren van CRM heeft voor de verkoopfunctie, weergegeven. In de rest van dit artikel worden deze verder uitgediept.

1) Nadruk op pro-actieve verkoop
Customer Relationship Management zorgt ervoor dat latente en manifeste behoeften van specifieke klanten zichtbaar worden. De consequentie is dan wel dat deze behoeften vervuld dienen te worden, en dit kan alleen gerealiseerd worden wanneer er een pro-actieve verkoop plaatsvindt. Dit houdt in dat op het juiste moment, het juiste product of dienst aangeboden moet worden op basis van de behoeften van de klant die op dat moment gelden. 

 

Een wezenlijk gevaar in deze benadering ligt in het feit dat wanneer dit niet (goed/snel) gedaan wordt, de concurrentie dit wel doet en alle investeringen voor niets zijn geweest.
Bijvoorbeeld een klant ergert zich al maanden dat zijn kopieerapparaten veel te traag zijn, terwijl hij weet dat zijn leasecontracten nog minimaal een jaar duren. Ondanks dat het contract nog een jaar doorloopt heeft de klant behoefte aan voortijdige vervanging van deze apparaten. De verkooporganisatie waar deze klant klant is, is zich niet bewust van deze ergernis, en kan dus vervolgens ook geen actie ondernemen om de klant tegemoet te komen. Een concurrerende aanbieder hoort via een telemarketingactie van de situatie en biedt een nieuw verbeterd aanbod aan. Gevolg is dat een klant verloren gaat, terwijl wanneer de verkooporganisatie goed geïnformeerd was, had kunnen weten wat er zich bij de klant speelde.

2) De verkoopfunctie moet gevoed worden met informatie vanuit alle afdelingen
Om een pro-actieve verkoop te kunnen bewerkstelligen dient de organisatie veelal heringericht te worden. De verkoopafdeling moet zich bewust zijn van het feit dat zij niet de enige afdeling is binnen de organisatie die over relevante klantinformatie beschikt. Logistiek en service zijn bijvoorbeeld ook afdelingen die veelvuldig met de klant in contact treden en dus ook over relevante informatie kunnen beschikken.
Cruciaal in deze is om specifieke klantinformatie van iedere separate afdeling te integreren in een database, zodat verkoop snel en overzichtelijk kan zien wat bijvoorbeeld de status, wie het laatst in contact is geweest, de klanttevredenheid en verkoopopportunities van een specifieke klant zijn. De verkoopopportunities kunnen in deep-, cross- en up-selling-verkopen liggen.

CRM zorgt ervoor dat alle klantinformatie van alle afdelingen geïntegreerd wordt in één database, waarbij tevens fouten zoals verkeerde adressen en nemen geanalyseerd worden.

Figuur 3 geeft ter illustratie mogelijke informatie die afkomstig zijn van verschillende afdelingen ter ondersteuning van de verkoop.
Informatie die elders in de organisatie aanwezig is, kan cruciaal zijn in het zijn van een klantgerichte organisatie. Als een service medewerker bij eerdergenoemde klant een kopieerapparaat repareert, en zij merkt dat de klant al enige tijd zich ergert aan het apparaat. Dan dient de servicemedewerker deze signalen op een of andere wijze te rapporteren aan de verkoopafdeling. De verkoper kan dan met de informatie die via de serviceafdeling naar de verkoopafdeling is gekomen tijdig een speciale aanbieding voor de klant maken. Hierdoor had de concurrentie geen schijn van kans gehad.
Belangrijk is dus om van tevoren goed te definiëren en te onderzoeken over welke klantinformatie beschikt dient te worden en wat hiervan geïntegreerd moet worden in de database.

3) Verkoopprocessen dienen helder te zijn
Om goed klantrelaties te managen, dienen verkoopprocessen duidelijk in kaart gebracht te zijn. Het gaat binnen Customer Relationship Management niet zozeer om afdelingen. Zoals reeds eerder is aangegeven staat niet één afdeling in contact met klant, maar oefenen meerdere afdelingen invloed uit op de klantrelatie. Daarom dienen de processen duidelijk te zijn. Het moet voor een ieder duidelijk zijn wie, wanneer en hoe er contact is met de klant. Een verkoper die een klant bezoekt, dient te weten dat diezelfde dag een monteur is geweest om een defect te verhelpen. Wanneer de klant hieraan refereert tegen de verkoper en deze laat blijken niet van dit voorval af te weten, geeft dit een slechte indruk van de totale organisatie richting de klant. CRM houdt in, dat een ieder die in contact is geweest met de klant de rest van de organisatie (althans degenen die in contact staan met dezelfde klant) op de hoogte houdt van zijn contactmomenten. Dit voorkomt onhandige situaties en staat professioneel tegenover de klant. De verkoper kan bijvoorbeeld tijdens zijn gesprek nog even vragen of het defect verholpen is en of de service van die ochtend naar wens is verlopen.

4) Pas een gedifferentieerde klantbenadering toe (= verkoopbenadering + producten/diensten aanbod)


Iedere klant heeft zijn eigen specifieke waarde voor de onderneming. Daarnaast heeft deze klant ook zijn eigen behoeften over hoe benaderd te worden en een specifieke beoordeling van de waarde van het aanbod van de onderneming. De inzet van de verkoopinspanningen is daarom een trade-off tussen deze drie variabelen. Enerzijds is er de waarde van de klant voor de verkooporganisatie, veelal gewaardeerd op basis van life time value (de geschatte waarde van de klant gedurende zijn leven(sfase)).  Anderzijds dienen de behoeften van de klanten geanalyseerd te worden over welk aanbod zij wensen en hoe zij het liefst benaderd willen worden. Het classificeren van deze klanten(groepen) geeft een optimale mix van verkoopinspanningen. Er wordt ook wel gesproken over een gedifferentieerde klantbenadering. Dit impliceert wel dat bepaalde klanten op een geheel andere wijze benaderd worden dan ze gewend zijn (of zelfs helemaal niet meer) en/of een gedifferentieerde aanbieding krijgen van de verkooporganisatie. Een klant die voor de verkooporganisatie een zeer beperkte toegevoegde waarde (op de lange termijn) heeft en op dit moment vrijwel alleen door dure persoonlijke verkoop wordt benaderd zal dan bijvoorbeeld in de toekomst veel vaak een verkoper te zien krijgen(ook al prefereert hij deze verkoopmethode). De nadruk op meer technology enabled selling kan een oplossing zijn.
Deze gedifferentieerde klantbenadering zorgt ervoor dat de klant 1-op-1 benaderd wordt, een voorwaarde om goed de klantrelatie te kunnen managen (doelstelling CRM). Enerzijds wordt er afgestemd op de behoefte van de klant en anderzijds op de behoefte van de organisatie.

5) Traditionele targets zijn niet meer voldoende
Verkoopmedewerkers en afdelingen kunnen niet meer op de traditionele targets als omzet, aantal bezoeken beoordeeld en gestuurd te worden. Deze zijn niet waardevol in een klantgerichte organisatie, omdat zulke indicatoren puur en alleen meten en sturen op traditionele doelstellingen, namelijk het generen van zoveel mogelijk winst en/of omzet op korte termijn (1 jaar). Voor de doelstelling van CRM, het generen van een maximale winst op lange termijn door op het bevorderen van de klantrelatie, dienen de targets ook hierop gericht gericht te zijn. Indicatoren als retentiepercentage, deep-, cross- en up-sellingpercentages en klanttevredenheidpercentage spelen dan een belangrijkere rol dan de eerdergenoemde traditionele indicatoren als omzet en winst.

6) Creëer commitment bij ieder verkoper
Belangrijk voor het bedrijven van CRM binnen een verkoopafdeling is dat iedere verkoper commitment heeft met dit concept. Wanneer een verkoper een behoefte traceert die niet in zijn product/dienst portfolio aanwezig is maar wel in die van zijn collega’s, zal deze verkoper de geïdentificeerde behoefte moeten doorgeven aan zijn collega. Daarnaast dienen zij namelijk een groot gedeelte van de input te leveren, zoals veranderingen in klantgedrag, DMU, etc.   Indien dit niet het geval is, wordt de behoefte van de klant niet bevredigd (voorwaarde voor een klantgerichte organisatie) en worden de voordelen van CRM niet (optimaal) benut.

7) Herzie beloningssystemen
Om bovengenoemde deepselling-verkopen te bevorderen, zullen in de praktijk de bestaande beloningssystemen aangepast moeten worden aan de nieuwe situatie. Ten eerste dient een verkoper niet beloond te worden op basis van alleen behaalde omzet, maar ook op eerdere genoemde nieuwe targets als retentie, deep-, up- en cross-selling, die gericht zijn op maximale klanttevredenheid.
Daarnaast dienen beloningssystemen bij te dragen aan de strategische doelstellingen. Dit houdt in dat de beloningssystemen aangepast moeten worden aan de doelstellingen die het toepassen van CRM-met zich meeneemt. Beloningen moeten dan gebaseerd worden op het bevorderen van klantrelaties. Indicatoren waar dit in tot uiting kan komen zijn bijvoorbeeld klanttevredenheidspercentages van strategische accounts, aantal loyale klanten en brutomarges.

CRM verandert de verkoopfunctie

Als een organisatie de stap neemt om haar business te transformeren naar een puur klantgerichte business, waarbij de lange-termijn winstgevendheid van een klant de hoofddoelstelling is. Op dat moment heeft het invoeren van CRM gevolgen voor de totale organisatie. In dit artikel is aangegeven dat ook de verkoopfunctie niet ontkomt aan veranderingen. Echter, de grootte van de impact op de verkoopfunctie is voor iedere organisatie verschillend. Dit hangt volledig af van de mate waarin de (verkoop)organisatie is geprofessionaliseerd. Bij sterk geprofessionaliseerde (verkoop)organisaties zijn alle processen duidelijk en zullen de randvoorwaarden die in dit artikel genoemd zijn al voor een groot gedeelte ingebed zijn in de organisatie. Voor minder geprofessionaliseerde organisaties geldt het tegenovergestelde. Deze zullen meer rekening dienen te houden met genoemde randvoorwaarden, bijvoorbeeld het pro-actief benaderen van klanten of het inrichten van het informatiesysteem binnen de gehele organisatie.
Wanneer organisaties CRM toe willen passen dienen zij in ieder geval met bovengenoemde randvoorwaarden rekening te houden. Dit geldt met name voor organisaties die niet ontkomen aan het ontwikkelen van de business naar een klantgerichte organisatie of die zich aan het oriënteren zijn over het al of niet toepassen van CRM.

De bronnen die voor dit artikel zijn gebruikt, kunnen bij SalesPro Business Consulting worden opgevraagd.

Drs. P.D.R. den Dunnen is als consultant werkzaam bij SalesPro Business Consulting te Hilversum, een adviesorganisatie die zich richt op het professionaliseren van verkooporganisatie. Voor meer informatie over hoe u uw verkooporganisatie dient in te richten bij het toepassen van CRM kunt u met ons contact opnemen (tel: 035-625 0661 e-mail: spbc@worldonline.nl).

 

Stappenplan voor CRM implementatie downloaden?